最近餐饮行业的一个“大新闻”是：

德克士的没落。

1.原来与麦肯比肩齐名，现在地位沦陷；

2.原来几乎每家店都在排队，现在门可罗雀；

3.原来几乎每个商圈都有它的店，现在很少见。

很多人说，这就是“小三”的下场。

二虎相争，必有一伤，

但就目前鲜活的市场案例说明：

二虎相争，往往是竞争者相安无事，

倒是第三者遭殃——

PK金山，卡巴斯基消失了；

可口PK百事，非常可乐消失了；

王老吉PK加多宝，和其正消失了；

蒙牛伊利隔墙之争，伤了三元；

苹果PK三星，诺基亚出局。

位置本来就很尴尬的老三如何站队、

如何选择策略、选择对手，

可能直接决定了企业的生存状况，

老三们该何去何从呢？

德克士的落寞——

从西式快餐老三沦为“路人”

说起西式快餐类品牌，多数人想到的是肯德基和麦当劳。这两个品牌根植中国30年，拥有着极高的人气与影响力。

然而还有另外一家西式快餐品牌，它起源于美国得克萨斯州。

年进入中国，年被台湾顶新集团（康师傅、味全所在的集团）收购。

年，它开放了加盟合作模式。

它起初布局于一线城市与沿海地区，失败后主战二三线及中下城市的下沉市场。

二十多年来，多次正面宣战肯德基和麦当劳，意图摆脱千年老三的地位，但均以失败告终。

年，它对外宣布开店至家，其中北上广的门店数增至家，标志着它要重新进军一线城市。

然而这一系列战略，似乎并不算成功。多年来，不但未能与肯德基、麦当劳形成“三足鼎立”，而且一直没摆脱千年老三的地位。

它就是德克士。

德克士的地位为何如此尴尬？

认为，主要原因有以下几点：

1.先来后到

德克士于年进驻中国市场。

这个时间点相对于其他两家洋快餐来说已经慢了不少，资历与资源不足，市场打不开。

这些不利因素都让德克士落在起跑线上。

德克士被顶新集团收购后，一直根植于一线市场。但这些城市的市场已经被两家洋快餐瓜分殆尽。

就拿北京来说，当时肯德基在北京发展已经十余年，获得的成就有目共睹，可谓根深蒂固。

在资历方面先天不足的德克士一上来就大张旗鼓要决战，企图用规模压榨肯德基的生存空间，显然是不现实的事。

2.没有形成自己的服务体系

德克士最初进军一线城市时，肯德基和麦当劳已经形成自己独特的服务体系，流程清晰，服务到位，这些都是当时的德克士不能比的。

果不其然，面对来势汹汹的德克士，老谋深算的肯德基主打感情牌，宣传时注重品牌悠久历史与优质服务，这些方面都是德克士的软肋，顾客依然会选择熟悉的老品牌。

这种局面下，肯德基的营业额依然居高不下，德克士始终难以望其项背。根据当年德克士的营业数据显示，德克士离开一线城市市场时，光在北京一地的亏损就高达万。

3.产品差异化不明显

德克士的目标消费者是15至35岁之间的年轻人，这部分消费者都喜欢在逛街的时候在西式快餐店稍作休息，所以通常会买一些甜点、副食和饮料。

在这几类产品上，德克士与肯德基麦当劳相比就显得较少，而且缺少自己独特的产品，尤其是在甜品和饮料研发上。

在产品更新速度和创新能力上，德克士远不如竞争对手。

德克士一直以鸡类产品为主，可这条产品的生命周期到达了成熟期，而且市场份额已被竞争对手瓜分殆尽。

在价格上，德克士的甜筒是6元，脆皮手枪腿是20元以上，这个定价对德克士的竞争环境来说并没有太大优势。

综上原因，使得德克士的产品差异化并不明显。

4.加盟合作模式弊端

年，肯德基麦当劳还在搞直营连锁时，德克士便开放了加盟合作模式。

从加盟方式上来讲，以特许加盟为主，合作加盟为辅，德克士提供技术培训选址等方面的支持，并且减少加盟费，进一步降低投资者的加盟门槛。

但德克士低门槛的加盟优势并不能在一线城市体现出来，这里寸土寸金，成本费用高昂。再者加盟店过多，管理流程不统一，容易造成服务质量的下降，影响品牌形象。

无论是餐饮行业，还是其他行业，在整个市场竞争中，老三的宿命往往不是很好。

百事可乐和可口可乐开战的时候，

汾煌可乐、非常可乐就销声匿迹了；

康师傅与统一进行方便面肉搏时，

受伤最重的是白象、今麦郎等二线品牌；

苹果和三星相互竞争时，

诺基亚、摩托罗拉等品牌落寞了。

伊利和蒙牛你追我赶摧城拔寨时，

光明乳业的差距被越拉越大。

加多宝和王老吉为“上火喝谁”死掐的时候，

和其正却沦为“小三”，销售量大跌。

“小三上位”生存之道——

另辟蹊径、避开正面冲突

过去，排名第三是个稳妥的位置，有一些固定消费群体，有一些自己的特色，离风口浪尖又稍稍远一些。

可现在，“赢者通吃”的时代，第三名的处境很尴尬：

一方面与前两名的差距越来越大，

另一方面自身往往体量不小，难以灵活掉头，论创新和活力，还及不上排名更靠后的品牌和企业。

当然，老三有基础有品牌价值，还容易成为前两名视线内的收购对象，举步维艰的第三名，到底如何在风云变幻的市场环境中生存？

1.对手战术

美国式思维教会我们，

要随时寻找一个战略对手，

即便老大和老二掐架轮不到老三，

他们也能创造性地找到自己的战略敌人。

当可口可乐与百事可乐鏖战时，

七喜干脆把整个可乐品类当作自己的战略敌人；

当诺基亚和摩托罗拉争夺不休时，

苹果改写了整个手机行业；

当移动和联通正打得火热时，

腾讯搞出了