#欢迎文末留言#

#你所在设计院

在组织管理上都有

哪些让你不爽的地方#

去年我们调研的主题是“设计院转型和工程总承包业务的发展”，去年的调研有一点仓促上阵，我们希望把今年的调研做得更实一些，所以相比去年准备得更充分。要做好调研，过程非常重要。我们希望寻找真实的事实，再通过比较合理的推理方式和总结，发现设计院组织方面的管理问题，从而找到提升组织管理水平和组织运行效率的办法。

▌1.为什么以“组织管理和效率提升”作为调研主题？

调研主题的选择，可能有一点承前和启后的因素在里面，攀成德准备对勘察设计行业和企业调研3年，去年我们调研了“设计院的转型和工程总承包业务的发展”，再往下走就跟组织紧密相关了，于是就选了“组织管理和效率提升”这么一个的主题，明年我们初步计划要调研设计院的研发和人力资源管理。选这个主题更深入的原因又是什么？我把它大致分成四个方面。

（1）设计院面临的组织挑战

设计院面临的组织挑战很多，很多是客观和外部因素引起的，我们可以做些大致的归纳。

规模的挑战。改革开放40年以来，大多数设计院的规模都实现了较大的增长。比如传统的部级院，规模都做得很大了；有一些民营设计院甚至是几十倍、上百倍的增长。一个小型的设计院和一个中型的、大型的设计院，其组织管理是不一样的，因此我觉得大多数企业在发展过程中，随着规模的扩张，组织都会成为一个巨大的挑战。

业务的挑战。在调研的过程中我感觉设计行业的大多数人都有一种忧虑感，忧虑感来自于哪里？原来做的业务已经不能支撑企业的发展了，于是不得不开始转型。有的企业在做业务的拓展，比如像中冶京诚、中冶南方原来做冶金的，现在都在做市政、水环境这类业务；也有的企业在做业务的创新，比如这几年大家都在朝数字业务转型。新的业务出现后，对企业的组织管理也提出了比较大的挑战，就好比是，原来我开的是一家包子店，现在变成了开一家超市，包子只是其中的一块业务了，而包子店和超市的管理方式有很多区别，况且我们设计院远比包子店、超市的管理难度要大得多。

模式的挑战。过去平行发包的模式被改变，出现了工程总承包，现在又出现了全过程咨询。即便是建筑师负责制，虽然模式没有大的改变，但法律责任、服务的过程也在发生改变，所以模式的挑战对组织提出了更高的要求。

区域的挑战。我们现在有的设计院已经开始做区域拓展了，在调研中我发现有不少企业能够做到0、30个区域分支机构。

企业原来在单一区域做单一业务，现在规模大了，业务类型多了，模式多了，区域也多了，组织管理的挑战肯定会随之增大。

（）设计院的组织管理难题

组织建设的理念滞后于业务的发展。在业务发展的同时，能够重视组织管理的设计院数量不会超过0%，80%以上的设计院对组织的重视主要还停留在口头上，真正付出实际行动的还不是特别多。

在组织能力建设方面的资源投入不足。对设计院来说，找到优秀的人确实很重要，但是优秀的个人和优秀的组织是有差异的，一个优秀的组织应该是把普通人放入其中，将其格式化以后，能够产生比较好的效果。

很多设计院的生产组织碎片化比较严重。生产组织碎片化的意思是生产组织越来越小，这种情况在工业类设计院不严重，但在建筑和市政类设计院还是比较严重的。生产组织碎片化就意味着你很难打阵地战，只能打游击战，我感觉这样的组织要塑造竞争力是很难的。

（3）绝大多数设计院的核心竞争力并不在技术，而在组织

在过去的理念中，我们认为设计院是一个技术型组织，但是我发现绝大多数设计院的核心竞争力其实并不在技术。比如说建筑施工图，有多高的技术含量？一定会成为设计院的门槛吗？我感觉好像不是。对于少数设计院来说，技术确实可以形成它的护城河，但大多数设计院都形成不了。那核心竞争力在什么地方？就在于它的组织，组织是战斗力的基础，组织是活力之源。以技术为工具，以组织为能力，如何来形成企业的竞争力，这是一个很重要的命题。

（4）组织是承载企业内部资源的基本框架

这是我个人的认识——设计院的组织要承载人员、承载所有权责和流程、承载全部的管理体系。这个观点我跟很多设计院的领导探讨过，他们中也有很多人表示十分认可。

以上是我们以“组织管理和效率提升”作为本次调研主题的原因。

▌.调研了哪些单位？

去年调研完了以后，很多网友反馈说“你们调研的都是大型的设计院，尤其是综合甲级设计院比较多”，所以今年的调研对象，我们在去年的基础上做了一些调整，增加了一些中小型的设计院。

截至5月底，我们总共调研了11家单位，包括面对面谈的30多家，开座谈会谈的90家左右，也有协会；按细分行业分包括工业类10家，能源化工9家，土木家，建筑的最多有70家，勘测的9家，粮食院1家。

表年攀成德“设计院的组织与效率提升”调研的企业名单

▌3.我们提了哪些问题？

▌4.企业关心哪些问题？