为发烧而生——小米商业模式探秘

小米是一家随着移动互联网与智能手机两大潮流成长起来的企业，10年由手机业务起家，并在15年销量达到全国第一，后来在竞争愈发激烈的手机市场中逐渐衰弱。期间小米利用手机打下的用户基础进入了Iot及智能家居的市场，用“投资+孵化”的模式建立了一个生态链公司群，在Iot领域一骑绝尘。手机业务和Iot业务构成了小米的主要硬件产品。

小米的硬件产品能够扩大覆盖人群，为互联网服务导入低成本的流量，理论上可获得更高的利润。下表是年度至年度小米公司与BAT在互联网服务上的毛利率，小米的毛利率虽有波动，但一直超过三家公司的均值，表现良好。

此外，借助互联网服务收集用户信息和反馈，可改进硬件并为新零售提供数据。但是，小米推出的“米聊”等软件产品并未达到预期效果，所以目前的互联网业务主要依赖广告。

另外，互联网营销一开始为小米节省了大量成本，却在后期发展逐渐显露弊端。仅靠线上无法获取线下的大量潜在用户，但高性价比意味着极少有线下经销商愿意与小米合作，因此小米提出了新零售，通过小米之家这样直营店、利用互联网数据提高线下效率，争取线下客户。

上述三点综合形成了小米当前的商业模式，即“硬件”、“互联网服务”和“新零售”相协作的“铁人三项”。本文将围绕着小米的主要业务，对“铁人三项”的商业模式进行详细阐述。

part2：手机业务

手机业务发展

年小米手机横空出世并保持着持续的增长势头，直到年登顶实现全国第一的销量，却又在登顶之后出现下滑，被曾经落后的对手纷纷赶超。五年的持续增长说明背后的偶然性可能很小，而销量下滑期间出现的例如“note7爆炸”、“萨德事件”、“乐视事件”等外部的偶然因素却都是小米的正面机会，这也说明小米的衰弱也并不偶然，因此就更有必要对小米的成长、衰弱、以及手机业务衰弱的同时小米的选择进行一番分析，探究其背后的得失。

小米从发布第一台手机开始，在很长一段时间内都保持着稳定且迅速的增长，这就说明背后必然有极大的未被满足的市场需求。从逻辑上讲，这个需求只可能源自两个方面，其一是市场本身的，在价格之下的未被满足的需求；其二是小米产品所带来的新的需求（需求的增加）。

第一种情况是存在的，当时市场上的智能手机产品大多都是国外品牌，诸如三星、苹果、htc、诺基亚等，而他们面对的主要的市场是发达国家的市场，那个市场上消费者的购买能力远高于当时的中国，他们也几乎不曾针对中国市场推出专门的产品，因此理论上是存在价格之下未被满足的需求的。

从下图可见，小米手机在与其他品牌的手机保持相似性能的同时，推出了的价格，在动辄售价三四千的智能手机中一枝独秀，很好地满足了这一价格区间下消费者的需求，填补了市场空缺。

另一方面是当时的手机开发几乎都是由手机厂商主导的，并没有多少用户的参与，一个当时很常见的现象就可以作证这一点，那就是各个论坛里面的刷机包和无数的自己刷机、自己装系统的用户。

小米在未正式开发手机之前，先尝试了系统的开发，也就有了后来鼎鼎大名的miui。在开发miui的过程中，小米的团队就十分重视论坛用户的体验和反馈，使得miui在刷机圈子里得到广泛传播，低成本地改善了用户体验，同时增加了用户的参与感，培养了第一批米粉。

用户体验感的提升和参与感的增加本质都是对用户效用的提高。及至小米现出真身收购miui并开始正式经营手机业务后，这些效用的提高带动了对小米手机的新需求。

既有的市场空缺和新创造的需求，都可以被看作小米得以迅速崛起的直接原因。

手机业务之红米

小米的成长并不是一蹴而就的，其中对红米的决策真正让小米成为了中国市场的销量巅峰。整个智能手机行业的发展带来的无论是规模效益还是技术的进步，都会导致生产同一台手机的成本更低，而红米恰恰抓住了这个时机，并借助小米打下的品牌以及供应链控制、互联网营销带来的低成本，通过这样的山寨机的价格卖出一部合格的智能手机。红米的决策填补当时智能机价格无法满足的需求，实现了非常大的销量，通过薄利多销的方式获利；同时更大的销量也就让小米在面对供应商时有了更强的议价能力；另外一点就是让更多的山寨机或传统手机的用户意识到智能手机的作用和价值，消除了这部分信息不对称，创造了新的对智能手机的需求，而这些需求也自然会部分的带来小米手机销量的提高。

当小米手机的销量达到巅峰时，很多国产品牌也在通过模仿小米的思路崛起，也抢占了一定的市场份额。在大家都用类似的方式在同一个市场进行竞争时，利润理论上也会不断的降低，直到经济利润彻底消失，解决这个问题的办法就是建立新的垄断竞争市场，让自己的产品有独特的特质，也就是各大厂商都在那几年发布会中提到的高端路线。考虑到手机的攀比效应，高端的机型打造的品牌本身就可以带来更多的销量，同时也可以带动低端机型的销量，因此高端化实际上是大势所趋。如何实现高端化呢？小米给出了自己的答案——即材质与设计。

材质上有小米5上用的陶瓷后盖，设计上则有了mix上十分惊艳的全面屏。当然，最后的结果并不理想，在三星事件让出大片高端市场的情况下，小米的高端化仍然算不上成功。在高端化方面跟小米最好的对比就是华为了，二者的决策差距极大（华为的研发支持极高，并不是造不如买买不如租）

而华为的高端化却取得了成功。真正让华为高端化的最直接的原因就是华为手机的拍照能力。

华为的cmos是华为自己的相机部门加上可能买下的诺基亚相机团队并与索尼合作共同研制成的，同时还改进了自己芯片的设计使得芯片和相机的协同更加完善，这些都是绝大部分厂商无法学习的，也使得华为的拍照性能甚至超过了苹果三星这些顶级厂商一年多，最终也因此成功高端化。

国际关系的权力概念可以很好的解释竞争，这个理念认为平衡是博弈之中每个参与者影响对方的能力构建的，这种影响力在国际关系里被定义为权力。权力二元观则将其划分为动态的在运用中的权力和静态的未使用的权力。打破平衡获取更大的利益则需要新的权力，而不是把自己未使用的权力运用出来。这也是为什么摩根索曾说：“权力就是利益”的原因。

华为与小米的高端化决策根本上的不同在于是否发展了新的权力，小米高度依赖各个供应商，其创新点也多源自市场中的供应商，这其实是大家共有的，本就在权力平衡之中的潜在的权力罢了。小米不过付出了更大的代价更早的使用出来，mix推出后各家纷纷换上全面屏，小米在材质和设计上的努力并不是创造新的权力，并不能真正的改变平衡获取利益。我们再回头来看小米最初成功时的决策，崛起时面对的国外厂商无法和中国用户形成有效互动，也并未推出专门的产品；发布红米时则利用了已经建立起的小米品牌，同时利用了互联网销售和供应链基础带来的低成本，这也是同期国产厂商做不到的（他们正在学习小米）。另外就是小米曾经设想过提高小米品牌的地位，用红米品牌取代小米的地位，然而这个计划自然随着小米高端化的失败而无法成功，价格的重叠甚至让不少消费者开始在小米和红米之间做决策，产生了严重的内耗。

随着手机行业的发展，小米高端化的机会越来越少，小米要想提高盈利的能力，还有一个办法就是开辟一条间接路线，利用小米手机创造的基础进入一个新的市场，而小米也确实这样行动了，这就是小米的iot业务。

从结果上看小米的间接路线无疑是成功的，而他也确实在传统家电与智能家居的市场中发展了新的权力。传统的家电厂商无法推动智能家居的原因可能有两点：一是家居作为耐用品，不会有多少消费者会把家中已有的家居一次性的换新，单独购买时不能立即享受到互联的好处也就不会有这方面的需求；而通过小米手机业务上的经验，通过手机与每个家电相配合，实现了单独家电的智能化，使其与手机互联，让人们可以立刻感受到智能家居的便捷，解决了传统厂商的第一个问题。

传统家电厂商的另一个问题是不同厂商生产的不同种类的家居也很难互通。小米采用投资+孵化生态链公司的策略来布局iot业务，让各家公司各司其职，避免了公司规模过大带来的交易费用的剧增，同时也利用自己的领导地位开发了互联互通的模组，使得不同门类的产品可以实现互通。

part3：IoT及生态链

IoT与生活消费品业务

年1月11日，雷军在小米集团年会上提出了“手机+AIot双引擎战略”，并作为小米未来五年的核心策略。

iot就是Internetofthings——物联网，顾名思义就是物与物的连接，而小米IoT业务是从手机出发，依靠手机的强劲出货，先布局手机周边产品，然后扩展到智能硬件，包括：路由器、电视、智能音箱，最后延伸到其他生活消费品。

近年来，随着云计算、大数据、人工智能、5G等技术的兴起，万物互联正逐步得以实现。物联网正值风口，发展潜力巨大，智能家居设备连接数量和中国智能家居市场都在逐步扩张。而小米就在此时提出了“手机+AIOT“双引擎战略，作为小米未来五年的核心策略。

年小米进行了两次组织架构的调整，专门成立了生态链部、智能硬件部、iot平台部、有品电商部以及负责中国区电视和生态链的销售运营二部，足以看出小米集团越来越重视iot平台和生态链。

iot的业务需要AI技术的支撑，小米在云端和终端全面推进人工智能生态发展，打造优质高效的深度学习云服务平台和业界最好的移动端深度学习框架MACE（神经网络计算框架）。计划在五年内至少投入亿元AllinAiot。

小米当前在视觉、语音、声学算法、自然语言处理、知识图谱、机器学习六大方向投入研发，并取得了阶段性成果，这给实现物联网提供了强有力的支撑。小米这些产品都能依靠AI技术在小米的人工智能平台上（小爱同学）连接在一起，比如说，你喊一句小爱同学，把灯关了，你买的小米电灯也许就关了。

接下来我们来看看小米iot业务的发展。小米iot发展历程是利用已有的基础即小米用户群，围绕小米用户之间展开的。这样一来利用了原有的小米用户群，实现了最初的规模效益。近些年小米在iot业务在加大力度，年前10个月小米发布了共8款家电品类，远超往年同期。

小米的iot及生活消费品业务的收入规模在年至年从87亿元增长到亿元，占小米营业收入的比重从13%增长到30.2%。小米iot业务的地位越来越重要了。

生态链

小米采用投资+孵化生态链公司的策略来布局iot业务，并且开创了iot的半开放模式。小米严格遴选供应链厂商，参股生态链公司但不控股，为其提供用户群体、销售渠道，为供应链背书，并在后续阶段在各个方面为生态链公司开放。

下面来看看小米开创的半开放iot模式

不同于自己提供云端到终端全套产品和方案的纯封闭模式和专注于云端和终端软件能力，仅提供个别硬件终端的纯开放模式，小米半开放模式有着自己的优势，这既可以避免大公司病，又可以保留生态链公司的创业精神。

目前，小米已经构建出较为成熟的iot生态链

生态链以手机为核心，由近及远。第一圈销售手环、耳机、蓝牙音箱这些手机的周边；第二圈则开始布局各种家电、个人护理电器、厨房家电、智能玩具；第三圈则是生活消费品，这被小米内部定义为耗材，例如衣服、床、毛巾等等。

小米为生态链公司提供了航母级别的支持

包括在ID设计、产品定义、供应链、投融资、品质要求、渠道和品牌方面。而iot业务也正在反哺小米公司。

为其扩大用户群体、丰富电商平台、扩宽融资能力、提升社会