我这个人分析事物喜欢从宏观着手，强调趋势，无论是研究商业，还是投资基金。战略对了，就胜了一半。我认为乘风而起、趁势而上，可达事半功倍之效，君子何乐而不为。这也跟荀子《劝学》中所倡导的“君子生非异也，善假于物也"之道同理。

本文是我近年来对行业发展的宏观研究心得，站在巨人的肩膀上，融入个人的认知与思考，用时一周汇报而成，为方便阅读，特划分为上、下两篇，本篇为上。

穿越行业的周期，企业永生的秘密（上）

——企业的宿命

近年国内市场风云变幻，先是房地产行业被划出“三条红线”、互联网行业受到反垄断调查，后是教育行业遭到几乎灭顶式政策指导。加之疫情反复、碳达峰碳中和的大背景，企业的日子似乎越来越艰难。

但其实，每一段时期，总有过得不好的行业，也总有过得好的行业。万物皆有周期，不是不来，时候未到。

比如在疫情最严重的年，所有企业都停工，但口罩、医疗行业的企业还在加班加点生产；线下的商超都暂停营业，但淘宝、京东、美团都在正常提供服务。但也有无数企业因此倒闭，为这轮疫情殉葬。

企业家都想把自己的企业做成百年企业，马云曾说希望阿里巴巴至少活年，这样就能横跨三个世纪（阿里是99年成立），而现实里百年企业凤毛麟角，企业的生命周期注定就那么短吗？

企业的宿命

我认为，消亡并不是企业最终注定的宿命。

企业所在的行业有生命，但企业的理论生命可以是无限的。因为行业只是一种死的概念，但企业是活的，它本质上是一个有机的且开放的系统。

就像人类的进化一样，春夏秋冬、风霜雨雪，只要地球不毁灭，人类就可以一直繁衍生息。它可以根据对市场环境的感受，进化调整自己，以适应新市场的变化。这也是企业无限生命论的基础。

曾经作为主要交通工具的自行车，看似正在消亡，但在前几年共享单车火爆的时候，给那几家共享单车供货的又有几家是老牌自行车厂呢？我们总觉得自行车已经快被电动车、平衡车取代了，但其实它一直隐匿在骑友的世界里不曾远去。

我上周去周至骑行了两天，在顺着秦岭的关中环线上享受骑行的快乐。一路上我遇到不少骑行爱好者，他们意气风发，装备齐全，专业且精良。

尽管行业正在没落，但只要足够用心，总有企业脱颖而出，活得滋润。就比如在骑友的世界里，最受欢迎的山地车品牌包括捷安特、美利达、喜德盛等，他们长期占据高端自行车的市场，被那些喜欢骑行的朋友坚定地选择。

对于这些自行车厂商来说，自行车出行行业（指原来个人消费者购买自行车用于出行，不包括共享单车出行）消失了，但骑行行业一直都在，而且这个看似小众的市场足够养活企业的生存。

如果你一直坚守个人自行车出行市场，那你会被共享单车逼到死角，但如果你调整方向重点深耕像山地车、公路车这样的细分市场，或许你就进入了自行车行业的蓝海。

为什么企业活几十年大多就开始走下坡路？不是未来太飘渺，而是过去太辉煌。放不下过去，就把握不了未来。没有一个行业永远一尘不变，安心吃行业成长的红利，企业注定走不长远。

世界千变万化，行业起起伏伏。要想让企业基业长青，我们如何才能确保企业穿越行业的发展周期，而不是随行业的没落而衰退？比如已经远去的柯达胶卷、诺基亚功能机。

行业生命周期

学过企业管理的都知道，行业生命周期包括四个发展阶段：幼稚期，成长期，成熟期，衰退期。这样划分确实体现了“生命周期”的特征，但太笼统了，体现不了行业各发展阶段的本质。

我希望能有一种划分方式，帮我们看清行业向前发展的驱动因素，从而帮助企业找到不同发展阶段的侧重点和发力点，在这纷繁复杂的商业世界里抽丝剥茧，找出脉络。

一个行业的从生到死，表面看是经过了这四个阶段，背后实则是不同的驱动因素接棒发挥着作用，这些驱动因素包括：市场驱动→技术驱动→管理驱动→创新驱动，这个链条能让我们更加深刻地看到，处于不同行业发展阶段下主导的驱动因子是什么，从而明确了企业不同行业发展阶段的发力点。

幼稚期——市场驱动

幼稚期是一个新行业的起步阶段，这个阶段产品稀缺，完全属于卖方市场。市场驱动，就是指行业发展主要依靠巨大的需求拉动，企业只需要拿出产品，就能销售赚钱。

这个阶段的需求，可能是企业发明出新产品挖掘和创造出来的（比如钻戒、手机自拍杆），也可能是政策催生出来的（比如曾经的光伏行业、现在的新能源汽车）。

市场驱动阶段，消费者对产品的质量不那么在乎，因为这个阶段的痛点是“有”和“无”的问题，只要有产品，市场就能消化。

比如八九十年代的“大哥大”手机，那时候“手提电话”刚出现，尽管在现在看来“大哥大”丑爆了，但在那时人们依然是以拥有一部大哥大为荣。

再比如QQ，刚出来时的QQ页面简单，功能单一，但它满足了人们渴望与外面世界沟通的需求。QQ没出现前，并不是人们没有交际的需求，而是没有哪种工具可以如此便捷。

QQ的出现，引爆了人们对社交的需求，彼时也没有其他同类产品供人们选择，因此QQ骤然生长，最终成长为一家互联网巨头——腾讯。可见市场驱动的力量之大。

在行业的幼稚期，市场驱动因素发挥了很大的作用。正是市场的力量培育了行业里的千百家企业，使得那些幼弱的企业得以生存下来，驱动着企业茁壮成长。

处于市场驱动的阶段，企业最重要的一件事，就是快速开发产品，加大马力把产品投到市场，覆盖尽可能广的消费者，跑马圈地，扩大市场份额，这个时候，做大是第一位，因为做大是为了后面更好地做强。

如果过于在产品上死磕，那必将贻误战机，被对手超越，一旦对手建立起自己的行业领导者地位，那么在消费者心智中就建立起了牢不可破的认知壁垒，这时候再想扳回局面难于登天。这世上最难的就是把自己的理念装进别人的脑袋，而且还是成千上万消费者的脑袋更是难上加难。

比如可口可乐在消费者心智中建立起行业领导者形象后，其他“类可乐”产品就没机会了，因为只要消费者想买可乐，脑子里第一想到的就是可口可乐，顶多再多想一步，才会想到还有百事可乐。

对于企业来说，最宝贵的资源不是产品线，甚至也不是技术，而是消费者心智。消费者心智空间是有限的，一旦对某一个品类建立认知概念，其他后来者就失去了机会。

就像买空调就会想到格力，怕上火就会想到喝凉茶加多宝，但其实空调品牌除了格力还有很多家，市面上凉茶也不止加多宝，但你没办法改变消费者的第一认知。

因此说，在市场驱动阶段，企业首先要树立的战略就是快速占领市场，万不可轻易将市场份额拱手于人，这是企业成就百年基业的第一步。

这其实和互联网行业产品思维是一样的道理，不是让产品尽善尽美后才推出，那时黄花菜都凉了，而是先推出第一版产品，然后根据市场的反馈进行快速迭代。

成长期——技术驱动

经过市场培育，产品在消费者群体中已经建立起了基础认知，消费者对产品的认可度和接受度越来越高，同时行业里挤满了进场掘金的竞争者。

不像幼稚期产品稀缺，求大于供。在成长期，看似市场潜力仍然十分可观，但消费者开始了自己选择，在性能、质量，甚至外观上稍差于竞品，可能就会失去消费者的