本文由知识自动化（zhishipai）授权转载，原题《林雪萍

中国质量十问》

文

林雪萍北京联讯动力咨询公司总经理，上海交大中国质量研究院客座研究员

质量是制造永恒的旋律。中国制造，在这样一个当口，需要重新审视质量思维，才能走过这道坎。然而，对于企业家而言，质量的话题实在过于落伍，似乎已经成为中层干部甚至是现场工人的事情。

事实恰好相反，中国质量一直就是一锅夹生饭。中国质量体系，一直就未能正本清源，正面建立根据地。中国工业体系始建于前苏联的个援助项目，这些分布在各地的项目，就像梅花桩落地一样，确立中国工业的结构体系。在昔日计划体制下的“质量”语境，对于用户的认识，几乎是零。至于设计与质量的关系，则很少被提及。这期间，质量经常被看成是一种时髦或者上进的榜样。

中国质量体系建设，跟国际的接轨，始于年开始跟随ISO国际标准，之后年有了ISO正式版。在年机械部发起的机械工业三大战役的时候，“产品质量翻身”名列首位。然而机械部在年被解散。质量体系，就像是一盆被仓促震翻的火炭炉，火星四下而去，体系再难说完整。这是一个大干快上的挣快钱的潮流，那是中国制造业的加速度时代，只要有设备，搞制造的几乎没有不赚钱的。ISO标准，已经基本沦为一张郑重而空洞的道具，一如每年新年家门口要贴的千篇一律的对联。

▲图/新华社发

而在年之后，中国质量就是跟着全球化的大船，顺风而行，见山开山，见水搭桥，都是应景之作。太多的企业，需要ISO这张证书，来证明质量流程已经符合规范。但实际上，在很多企业，这不过是一种应景性的背板。当标准认证组的人一离开，它们的命运就像高峰会的背板一样，会议之后立刻被撤走。无论如何光彩，生命只有三两天。

这期间涌现了一些优秀的制造商，包括华为、富士康、海尔、格力等，都在质量方面建树颇丰。然而这只代表了个体的崛起，一个群体的质量思维，还没有形成。质量体系，不是简单的标准、计量、认证这些质量基础设施的硬件叠加，而是工业思维、质量意识、品质荣尊感等工业文化的软实力之和。

而在工厂，质量体系的范畴，则更值得思考。形式上的物化，并不是质量思维的等价物。日本精益生产中的看板，看上去不过是上下工序的物料衔接。站在机器旁边来看，上道工序给下道工序发了一个神奇的筐，正好装满了后者所需要的全部零件。这些表象，根本不是质量体系的要义。看板真正的意义，是在经济学的贡献。后道工序是前道工序的“用户”，为前道工序提供了现金。次品交接，就是断后者财路。只有将现金流的意识（这是企业的生存之本），灌输到产线的每一个岗位，这样的质量体系才是真实有效的。

美国质量大师戴明在日本最大的功绩，就是一套系统原理得到了广泛的接受。他年在日本提出“使生产成为系统”的看法，切中了日本早期幼稚制造的要害。只有生产系统是稳定的，才可以谈得上后来的精益系统或者丰田生产方式。日本管理者和工程师，在制造之外，构建了一套质量系统，然后三十年如一日，一板一眼地实行。这才是日本制造真正胜出的原因。

而当下，国际化逆流涌动之地，中国制造需要一种群体质量的提升。“新质量思维”呼之欲出，既有新的数字化技术的加持，更有对质量体系的深度普及，重新熔炼中国制造尚未成熟的质量心智。

二问：工匠精神，能否解决质量问题？

中国制造业有一个根深蒂固的误区，总是把质量归结于工匠精神。这其实并不完整，甚至接近于一种道德绑架。

工匠精神，其实并不能确保质量。勤奋的工作不能，热情洋溢的状态也不能确保质量。当质量控制手段出现偏差的时候，过于努力反而会造成更多浪费。质量是由一个体系所生成的，它是一把连环锁，每个参与者不过都只有其中的一把钥匙。价值最高的是上游，设计决定了产品固有质量及可靠性水平、决定了产品成本和生命力。设计团队基于对需求的理解和准确诠释，赋予产品高质量、高可靠性（优质基因），同时最大限度降低成本。

▲图/质量杠杆图（Source：感谢桑兰特提供）

制造过程，现场人员（工程师及操作工）围绕即使严防死守、千辛万苦，使出浑身解数，也不过是尽可能减少加工过程的质量波动。符合产品规格，并不能确保质量；零缺陷也不是质量，这些都是表象。有的时候它们会是质量的反映，但绝大多数时候则不是。工匠精神，只能在车间做到有限的补救，但无法超过设计的质量预期。一个工匠，再高超的技能，也是无法改变设计先天缺陷的。产品生得光彩，生而健壮，才是质量可靠性的关键。

从另一个角度讲，工匠精神往往都带有强烈的匠师直觉，它是一种经验知识的集大成者。他们的工作习惯于按照自己的节奏，如果一项作业多花费了时间，另外一道作业就会记得补回来，也就是自己调节作业时间。但这完全不符合工业化生产定性定量的确定性要求，会形成质量参差不齐。当年大野耐一在丰田推行“看板”管理方式的时候，工长会拿着秒表在员工背后计算时间。这激怒了具有强烈匠师精神的员工。然而，质量意识的提高，就是与人性的斗争。这正是简单的质量原则往往难以落地的原因。

工匠精神具有震撼心灵的感官冲击，令观者动容，也是工业现场不会放弃的追求。但如果将质量看成是工人敬业精神不足，看成是工匠精神的缺失，那就是一种过于落伍的世界观。而且，它让所有的管理者，都松了一口气，算是直接推卸了责任。

三问：质量部能否背得动质量的黑锅？

在一个企业/工厂里，形色各样的质量标语会贴满墙上，然而这些标语，真的会挂在管理者的心里吗？

可以对比一下。IT作为信息化的一种工具手段，但却容易向总经理发出“ERP是一把手工程”的邀请。而质量作为企业生存之道的三根支柱之一(QCD质量、成本和交付），却从来不曾喊出“质量是一把手工程”。

原因很简单，IT系统是一种软件程序，本身要求是逻辑自洽。如果它有一个点走不通，它是无法绕行的，所有部门会注意到这个梗阻的存在。当信息流梗阻变大，每个部门都解决不了，就必须惊动老大。

质量流程天生不是闭环，它自有多条门路。如果某个点有堵塞，它就会绕过去，无人察觉。一个正在极力赶上生产进度的主管，即使发现机器有点小故障，也不会贸然停下机器检修。他需要在规定时间实现产量达标。而可能的结果就是本来这个月只是小病的机器，下个月就变成大病，严重影响产品质量。主管在一个局部并无过错，只有在系统上去看，才会发现更大的浪费。质量缺陷背后的漏洞，没有办法显性化，很难惊动其他部门领导，更不会惊动一把手。因此质量部难有勇气对着企业家说，质量是一把手工程。从这个意义讲，质量是最容易被糊弄的。全员参与，搞砸质量。或者说，质量部，是中国工厂里面最大的黑锅，研发设计的缺陷、供应链采购瑕疵、工艺指导书的失误，都会由质量部负责背锅。质量部长，真是一个泰山挑担夫。

戴明一向认为，质量是企业大领导的事情。在他看来，“质量部”部门人微言轻，根本无法承担一个企业的质量重任。“质量是一把手工程”，甚至“董事会工程”，需要企业一把手的执着，而质量问题必须每年成为董事会议题。

在日本人看来，持续改进的关键成功因素，就是所谓的“现地现物”，去现场、用实物、查实情。这三样构成了丰田生产系统的技术，但是商学院的毕业生对这三样没有丝毫兴趣。商学院培养的管理者，