从NOKIA到iPhone

（/05/10）

按（写于/9/29）：

1.本文写于年5月10日。

2.年底在厦门见了广亮，中午聊到了晚上。聊天中，跟我说沃尔特·艾萨克森写的传记非常好，我说我看过他写的《乔布斯传》，但并没有就这书深聊。这两天把沃尔特·艾萨克森写的，还没看过的传记且能买到的传记都买了来。于是跟广亮就乔布斯的特别之处又聊了聊，便想到要把这篇笔记给他看，想告诉他乔布斯对苹果的影响不仅限于其偏执。

3.那，不如发出来，一起看看吧。毫无疑问，乔布斯崇尚极简主义和对细节苛求的个人特质，对于苹果企业文化的形成有着极大影响。而这一点也影响了苹果在产品线上的决策，并进而在一个产品和技术快速迭代的市场上将遵循另一条道路的诺基亚击垮。（当然，击垮的只是诺基亚的手机终端部门，在移动设备供应方面，诺基亚在世界市场上依旧庞大无比，甚至前几年还收购了“阿尔卡特-朗讯”）

4.有意思的是，看《乔布斯传》的同时，我看了一本关于联想的企业史。事实上，联想和苹果几乎是同期成立的，但二者在技术和战略的选择上，是在天差地别。联想一开始所设立的“贸-工-技”之路，即便到如今在最后一步上也很难讲有啥成就，而苹果却已甩掉X86架构下的Intel毅然决然自行搞起了ARM。作为ThinPad深度用户转过来的苹果用户，加之近些年的经历感悟，深深觉得“立高行远之心志，一往无回之勇气，百折不挠之坚定，乃一切事业之基，个人如是，企业亦如是”，诸君共勉。

5.发生于诺基亚与苹果之间的故事，并不仅发生于它们之间，还会一而再、再而三的继续发生。俺甚至觉得，本文所描述的模式，是可以被模型化的，只是，唉，沉迷于数据之海中的俺，暂时木得空也。

一

09年混迹出版社时，跟赵胖胖往培生逛了一趟。

经那位如今已想不起名的市场经理一忽悠一激动，决定引进《蜘蛛战略》。

胖胖英语不熟，这活基本我干。

而这书的体系，诺基亚是其重要范本之一。

也因此，对诺基亚的管理成就有了解。

二

当是时，诺基亚如日中天。

但在此书翻译及出版期间，因iPhone的冲击，颓势渐显。

至如今，被微软收购后，传言甚至将沦落至被取消品牌了。

可悲可叹。

三

乔布斯离世后，看过大卖的那本沃尔特·艾萨克森所著《乔布斯传》英文版。

而在那之前，看过那本《活着就为改变世界》中文版。

故而，对苹果在智能手机上的经营思路，有了了解。

而越了解，越觉得诺基亚走到今天，不仅可悲可叹。

而是必然。

四

《蜘蛛战略》一书从爱立信的沦丧写起。

于当时，诺基亚的模式，相对于爱立信，优越无比。

一家主要配件供应商的一场大火，便让爱立信因产品市场供应受累而陷于亏损。

但同样作为其客户的诺基亚，却丝毫不受影响。

在此基础上，作者总结出了一条又一条规则，表明诺基亚的模式如何如何优越。

他总结得没错，诺基亚也做得不错。

至少于当时，以及在那之前的十多年。

正是这方面的不错，使得诺基亚从芬兰的角落中走出，走向全世界，成为我们每个人都离不开的摔不烂的神奇诺基亚。

五

虽然多数经济学家依然透过亚当.斯密《国富论》中的眼光看世界。

依然觉得社会分工应该体现在职业上。

但事实上，相对于职业门类的增长，产业和行业门类正经历着更快的增长。

作为现代技工摇篮的大学，其专业门类的变化速度远远赶不上行业门类的变化便可为证。

六

为什么可以做到这一点？

交通和通讯的发展。

尤其是通讯，计算机和互联网让异地实时交流大量信息的成本不断不断下降。

而这在企业上造成的影响是，原先只能由一家公司生产，只能在一个地方进行生产产品，如今可以通过业务外包和离岸业务在全世界生产。

于是，美国公司把工厂设在中国，把呼叫中心设在印度的同时，还可以把最为核心的研发部门设在本土。

这种产业的不断切割组合，通过这种行业层面上的分工，让整个经济体系的效率不断得以提升。

七

于是，GDP蹭蹭蹭的往上长。

同时发生的事情，是最终产品的生产企业不再仅仅依赖于自身，各自都置身于一个越来越庞大的供应商网络。

各自都如一只蜘蛛，孤悬于由供应商构成的蛛网之上。

爱立信如此，惠普如此，诺基亚如此。

八

或许，你会觉得这没什么啊。

确实没什么，如果企业的产品很稳定。

但，如果同时有几十款产品，每三个月更新换代一批呢？

最终产品厂商产品线的调整，需要网络上所有供应商的配合。

每换一批产品，小则调整模具、培训人员，大则更新设备、改造甚至引入新的生产线。

每更新一次产品，整张蛛网都在跟着抖动不息。

九

在这个过程中，灵活的授权、强大的ERP软件、合理的利益分享，都是法宝。

而这，也是诺基亚不受那场大火影响，而爱立信则陷于困顿的原因所在。

于是，写《蜘蛛战略》的那位印度兄弟便以为在诺基亚们身上找到了当代制造企业的另一管理命门。

然而，正是这一命门。

成也它，败也因它。

十

当产品线很宽，产品门类很多时。

单个产品的订单量自然就不大，供应商每一次跟进投资的固定成本占比都会很高，经营风险很大。

最终产品生产商，譬如诺基亚，便需要不断不断的说服供应商跟自己捆绑在一起。

这一说服，光靠嘴不行，需通过利益分享。

年曾于清明回家时在客车上凑巧与诺基亚广州工厂的一位管理人员坐在一起。

他告我诺基亚在采购时，常确保供应商有20%的利润率。

这不是因为诺基亚善良，而是议价能力的分布决定的。

十一

即便这样，供应商每次答应供货都得挣扎。

一年下几次注，每次都在赌。

这日子怎么过啊。

有犹豫有挣扎，便会抬价。

每次讨价还价，除抬高了成本，还拖延了时间。

而诺基亚有那么多款产品，有那么多的供应商要说服要讨价还价。

后勤部门和采购部门得有多庞大。

十二

这两个部门工作那么大，工作那么困难。

他们要不要鬼叫？

故而，在印度人于《蜘蛛战略》中给出的管理方案当中，便有一条是在高管中设一个首席协调官的职位，专门替他们鬼叫。

但后勤和采购叫得这么凶，会不会把生产、工程、研发、设计部门的声音往下压？

得不到