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随着中国高速增长时代的结束以及劳动力红利的消失，原先乘着行业增长“高速上行电梯”的企业都遇到增长的瓶颈。

年上半年家汽车零部件企业中，就有77家营收出现同比下滑；而利润出现下滑企业的数量则表现更多，家企业中有95家同比出现了下滑，占比高达73.08%。除此外倒闭企业的数量也不容小窥。根据人民法院公告网显示，截止到年10月家居企业破产总数达到了家，房地产开发商破产数则高达家。在环境整体不利情况下，如何保障业绩的可持续增长已然成为我国企业当下急需解决的难题。而结合我国近代管理学者对企业业绩下滑原因的分析，发现除扣除大环境因素外，导致企业业绩下滑、破产的主体原因，主要由12种原因构成，而这12种原因也称为企业的12种死法。第1种死法：不思进取的心态不思进取的心态看似同企业业绩的增长死亡没有多大的关联性，但却是造成企业业绩下滑的一个隐形杀手。这主要是受企业在实现盈利后企业主满足既有的成功不思进取所造成的。现实中有很多倒闭的企业就有这样的特性。他们在亏损时企业通常都有着极强改善的欲望与变革的动力，可当业绩一旦形成增长后，原先的改革动力便会随即消失。图：金立集团刘立荣对于企业存在的各项问题与隐形风险要么就选择逃避，要么干脆置之不理，最终导致企业因无法及时革除弊政而走向灭亡。如：北京高端餐饮连锁企业湘鄂情就是因此而倒下的，在行业利好时由于依托行业增长红利尚能获取了一定的利润。可当“三公司消费禁令”来临时，由于企业无法及时向大众餐饮转型再加上内部管理危机集中性爆发，仅两年时间就高端餐饮行业发展受阻而最终走向破产。

除此外，金立集团（金立手机）的失败其实也算是一个较为典型的不思进取失败案例。

顶峰时期的金立集团曾占据中国手机市场1/4的份额，月销量达到25万台。刘德华、冯小刚、余文乐、吴刚（达康书记）等一干实力明星也都为其手机进行品牌代言。

图：金立集团手机

可当企业获取了成功之后，金立集团董事长刘立荣却迷恋上了赌博。根据股东们推测过，“刘立荣在赌博上输了超过亿，挪用公款的数目一度达到了60亿元左右。

虽然金立官方已经对刘立荣赌博的行为表示了否认，但据一位近期见过刘立荣的人士透露，刘曾亲口承认过自己参与了赌博，而金立集团也最终因刘立荣的赌博走向了破产。第2种死法：缺乏远见的规划如果说企业的短期业绩增长是依赖于营销的话，那么他的长期增长就一定依赖于战略。一个企业能否形成可持续的发展和业绩增长同战略是密不可分的。但是在我国却很少有企业能够建立长期性、系统性的战略规划。企业的经营要么像“脚踩西瓜皮”，滑到哪里算哪里。要么就是“见异思迁”，今天见做房地产赚钱去做房地产，明天见区块链好又跑去做区块链；企业也因盲目的战略变向而走向死亡。图：战略布局其实，在随着我国参与全球价值链环节的改变，以及粗放型增长模式的终结，简单粗暴的空白市场覆盖和产品线扩张的增长路径显然已是死路。而以战略为驱动的可持续增长模式正成为我国企业新的一种增长手段，如何通过建立有效战略管理体系实现企业的可持续增长，已然成为我国企业新的发展命题。但目前我国仍有很多企业缺乏战略管理，始终停留“人治”的管理模式中而无法自拔。如：江苏某车灯制造企业就因缺乏战略管理，在不明朗汽车行业发展背景情况下，盲目的与投资机构开展对赌协议，最终因对赌失败而使企业易主。除此外，我国知名饮料品牌健力宝的失败同企业缺乏远见的规划也有着密切的关系。其实健力宝无论在李经纬时代还是在张海时代，都存在着严重的战略迷失问题。图：健力宝战略的迷失也导致了这两个时期的健力宝因缺乏清晰的战略性目标和战略性规划，最终使企业陷入了一种恶性的发展困境。虽然在李经纬时代，得益于李经纬超强的营销能力，健力宝获得的了较大的发展。但就企业发展来说却更多的是依赖于李经纬一个个随遇而安的决策去自然推动的，依然是缺乏有效的战略规划。到了张海时期，健力宝则更像是一个患了多动症的小孩，喜欢四处出击，盲目的发展，最终使着一个较高发展潜力的民族品牌健力宝还是跌落了神坛。第3种死法：不讲究打法的营销所谓“打法”是指企业开发市场、开发客户的一套组合性的手段和策略。他包含了产品策略、价格策略、渠道策略、品牌策略、公关等诸多策略。是一种系统性、组合性的市场拓展策略，也是企业开发市场获取客户的一种有效手段。但我国企业当前普遍缺乏这种系统营销打法，往往是产品生产出来后，贴个标签、找个渠道就给销售出去了。至于市场前期预热、销售高潮制造、市场拓展策略的制定基本为零，碰到竞争对手唯一采用方法除了打折或降价促销，最终导致产品销量没增长多少，品牌反而被伤害了。如：我国最早的一批知名企业“贵人鸟”、“富贵鸟”的倒闭除了产品因素外，就是因为缺乏组合性的市场打法与策略，最终促使企业在竞争对手面前始终处于被动的局面，而最终被市场淘汰的，由此可见，组合性的市场打法和营销手段也是规避企业走向失败的一个核心要素。第4种死法：僵化的管理组织一个失败的企业未必会缺好的战略，但一定会缺好的组织和好的团队。实质上我国很多企业在组织建设上都存在一定缺陷性和弊端。他们要么无法建立与战略匹配组织架构，造成组织与战略背离，导致企业内组织无法有效的支撑企业战略目标的实现。图：组织管理他们要么过于强调“大而全”组织架构的设计与人才建设，促使企业内组织结构臃肿、山头林立，并严重影响到企业内部的发展。他们要么过度化的追求“国企化”的制度与流程建设，导致企业内部管理僵化、流程繁琐和缺乏应有的灵活性，促使企业激烈的市场中无法进行及时的调头与转向，并最终导致企业的失败。其实组织的设计通常是由企业任务、目标、战略以及外部环境和企业内部条件等诸多因素来决定的。不同战略目标对组织建设会有着明确的要求，如：单一型战略通常会以直线型组织为主，而相关多元化战略则又会多采用事业部式的组织形态。但是我国目前很多企业在组织设计上往往都会忽略这些要素，仅凭主观意识和个人喜好来设计组织，并导致企业组织建设的僵化和权责混淆，而使企业走向了灭亡。图：柯达胶卷

如：柯达的失败就同组织的建设有着密切的关系。在《华为“分钱”实操宝典》公开课就明确的提到了这点。

柯达发明了数码相机却为什么会被以索尼为首的数码相机厂商给打败？其最核心的问题在于柯达的激励机制设计不合理，导致老团队没有发展新产品、开拓新市场的动力。

特别在新老业务存在利益冲突的情况下，更无法调动管理层和员工的积极性，最后新业务只能为别人做嫁衣，而这一切就是因为组织僵化所导致的一种失败。

第5种死法：分割的运作模式企业的经营是一个系统化工程强调以战略为核心，组织、人员、技术、研发、营销为支撑的一体化运作模式，是一个整体也是一个系统，只有将所有组织形成合力时，企业才能发挥出最大的效能。图：ERP系统

在现代的管理理论中也经常存在着这样的一种公司0.8×0.8×0.8×0.8的公式和1.2×1.2×1.2×1.2的公式，虽然表面上他们数字差距的并不是很大，可最后的结果却是天壤之别。

4个0.8的连续相乘结果为0.，而4个1.2的连续相乘结果却为2.，这里说的就是系统聚变力量。

假设我们将每个1.2都比作是公司内的某一个部门时，他们的合力就会形成很强的一股力量来推动企业的发展。而他们只是独立的1.2时，即使这个部门的能力在强，他所形成的力量也是有限的。

但就是这么一个简单的公式却很少有企业能够认识清楚，在实质中我国的很多企业也普遍的存在着分割化的经营现象。

部门间为了争夺自身的利益要么各自为政、要么相互攻击；高内耗的组织最终导致企业业绩持续的下滑与乃至破产。

如：浙江嘉善某一纸巾企业就是因企业内部门墙的高耸，以及分割化的运作而最终倒闭的。

图：纸巾生产

创立了年的浙江某嘉善纸巾厂原本是一家很具有发展潜力的企业，但由于内部山头主义文化，导致了销售部与研发部形成了完全分割的状态，在开展产品研发时研发部无忽销售部给予的市场反馈意见。最终导致产品在推向市场5年后，始终无法获取客户的认可使企业最终走向了失败。而这种失败就因为企业的系统采用了分割的模式所导致的一种结果。第6种死法：缺乏卖点的产品销售额的产生是由企业用产品或服务同客户进行交易而产生的，只有产品对客户产生足够卖点时才能促进产生销售额。但纵观我国的企业在产品建设上始终存在两方面的滞后：一是在产品力建设上的滞后，企业产品力建设要么与对手雷同，要么就是缺乏明显的卖点，最终促使产品毫无竞争优势可言；二是在产品概念包装上的滞后，由于缺少概念化的包装，使得消费者始终无法清晰认知产品内在优势最终而放弃了对该产品的购买。诸如我国最早的手机四大品牌“中华酷联”中的中兴、酷派和联想手机就是因产品缺乏有效卖点和概念化包装而被新四家手机“华为、VIVO、OPPO、小米”挤出市场的，最后在消费者视野中消失。第7种死法：迟滞的反应能力市场是一个动态的竞争过程，在激烈的市场竞争中往往一个机遇的捕捉就能改变一家企业的经营格局，由小企成长为大企。但是纵观我国企业特别是中小型民营企业，却很少有企业能够重视对市场的研究工作。他们在面对市场所赋予的机遇时，要么反应迟钝，要么置之不理，最后企业也因无法及时捕获机遇而错失发展良机。图：摩托罗拉手机

如：全球知名手机巨头企业摩托罗拉、诺基亚的失败就属于典型的因反应能力迟缓而导致失败的。

说起诺基亚估计不少人都还有着深刻的印象。在功能机时代诺基亚曾经是绝对的王者，巅峰时期诺基亚手机，其全球市场份额曾经一度高达72.8%。也就是说世界上每卖出10台手机就有7台来自诺基亚。而现在全球手机市场份额排第一的三星手机其市场份额也不过是23%左右，还不及诺基亚巅峰的三分之一。

但是就是这样一家连续霸占全球手机销量头把交椅15年的企业，却短短的几年内走向了失败。

事后大家分析诺基亚失败的原因时就曾明确的说到，诺基亚的失败除了没有抓住消费趋势，最终被后来的苹果、三星等全面超越这一因素外。

图：诺基亚手机

战略摇摆，举棋不定，以及市场变革的反应迟钝，过于沉溺于过去的辉煌成为了主要的因素，而这些因素的叠加也最终让诺基亚手机由辉煌走向了没落。除此外，还有柯达的失败也都是因为企业自身过渡沉溺于胶片业务，而忽略了数字化相机的发展而最终走向失败了。可见，迟缓的市场反应能力也是导致企业失败的一个致命杀手。第8种死法：核心能力的陨落

核心能力是指公司的主要能力，即是公司在竞争中处于优势地位的强项，是其它对手很难达到或者无法具备的一种能力。是以给企业带来长期竞争优势和超额利润的一种能力。

同时核心能力也是企业为了实现企业自身在市场中获取长期竞争优势一种能力，是企业建立于区别于竞争对手的一种差异化能力。

但核心能力并不是永久不变的，他也会因市场的变化，科学技术的变化而随之进行改变，因此核心竞争也会出现“老化”和“固化”现象。

图：华为

在我国其实有很多企业并没有意识到这点，老是抱着“一招鲜”的思想与态度来构建自身的核心能力，以为核心能力建设后便可天下无敌了。

从未曾想过核心能力的变化也会因市场的变化而出现陨落和固话的现象。其实从华为和联系的对比中就可以清晰的发现点。

从企业的成立时间来看，华为和联想基本上是同期成立的，联想创立于年，华为创立于年，可以说是两者同期起步。

收入上，年的时候联想的营收是18亿，而华为仅有1亿元，联想是华为的18倍，但是到了年联想的营收达到了亿，而华为则达到了亿，几乎是联想的两倍。图：联想到了年，联想的营收则为.亿美元，利润仅为5.亿美元。而华为的营收已经高达.亿美元，利润更是为89.亿美元，是联想的15倍。仅仅26年的时间为什么两者之间会发生了这么大的变化呢？原因就在于他们俩走了一条完全相反的道路。华为走的“技工贸”的路线，强调的技术优先，所以每年华为在技术的投入都非常巨大。联想走的“贸工技”的路线，强调的是营销和买的能力，发展路线的不同也直接的决定两家企业收益的不同和实力的不同。联想今天之所以同华为落下这么大的差异，其本质同联想忽略企业核心能力建设、忽视研发投入，忽视技术投入以及核心能力的陨落是密不可分。

就如当初有人问柳传志是先做强时还是先做大时，柳传志毅然决然的选择了先做大的结果是一样的，大而不强才是造成联想今天失败的一个根本原因。

第9种死法：盲目的广告投入

市场拓展与业绩提升是离不开企业投入的，只有企业进行相应的市场投入后企业才能获得市场、客户以及业绩上的回报。

但我国企业在市场和广告的投入上却往往很容易的表现出两个极端例子。一种了是不舍得投入，知道推广有用，但就是不愿意花钱做推广，老想着坐收渔翁之利；

而另一种了是乱投入，对广告媒介投入即不讲究策略也不讲究频次，最后钱花了却反倒使企业走上了一条不归路。

图：孔府家酒

如：最早的央视标王“秦池酒业”、“爱多VCD”、“孔府家酒”都是因盲目的广告投入，造成资金链断裂而陷入失败。

其中最为典型的就属“秦池酒业”了。年的秦池酒业还是一个名不见经传的小酒厂，这个位于山洞临朐的小酒厂当年以万的代价拿下了年的央视“标王”，并为秦池带来了巨大的影响和声誉。秦池酒业也在经新闻界的一再炒作之后，一夜之间也由原先的无名小辈变成公众明星。一年间，秦池白酒的销售额更一度增长到了9.5亿元，利税实现2.2亿元，是上年销量的5倍和6倍。出于前期的成功，在年央视标王竞标大会中，秦池更喊出了一个惊人的数字，3.2亿元，但是与首夺标王的反应截然不同的是舆论界对秦池更多的是质疑。要消化掉3.2亿元的广告成本，秦池必须在年完成15亿元的销售额，白酒产、销量必须在6.5万吨以上才能实现消化。图：秦池酒业但受制于产量限制的关系，为了消化掉巨额的广告费用，秦池在年不得已采用酒精勾兑白酒的方式，来提升产品在市场中的供应量。结果这一事件被媒体紧紧抓住并进行了曝光，导致销量递减，秦池酒业最后也因为拖欠酒瓶盖厂的货款，被告上法庭，最终走向了倒闭。由此可见，盲目的广告投入虽然有时候能够带个企业较强的产品销量，但如果事前没有做好充分的准备，快速的提升销量与巨额的广告费，带给企业有时不是一种成功反而是一种死亡。第10种死法：封闭的经营思想封闭的经营思想是指企业在经营时只专注自身经营，从不


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