手机是供应链全球高度整合的行业，上游高度垄断，技术迭代非常快。一个手机品牌的成功是需要很多合作伙伴共同努力才能达成的。如果大家不看好你，就意味着投给你的支持将减少，进而使你一步一步滑向深渊。诺基亚如此，黑莓如此，但国产手机品牌小米却逆转了危机。

这是兔姐推荐的第篇文章

记得四年前的今天，雷军曾打趣说：“很多采访陷阱重重，让人防不胜防。经常有记者问我这样的问题。小米比苹果或三星好在哪里？你们说我该如何回答呢？小米才刚创业三年多，怎么能和苹果、三星这样的世界巨头比较啊？”

四年后，雷军变了，小米也变了。他不只一次在公开场合调侃，iPhoneX发布以后，小米手机卖得更好了。美国本土杂志《名利场》也认为，雷军的小米已成为苹果的强劲对手。

话说，自年雷军拿着万元入局手机行业，我们眼见他起高楼，眼见他宴宾客，眼见他楼要塌了。

然而，就在舆论一边倒，都觉得小米手机快不行了的时候，雷军却带领小米冲回了中国第一，世界前五的位置。打破了“世界没有任何一家手机公司销售下滑后，能够成功逆转”的论断。

小米扭转败局的原因是什么？为什么小米能取得今天的成绩？雷军有哪些创业秘籍？在此文中，你可以找到这些问题的答案。

素材来源：雷军公开演讲、《杨澜访谈录》、七八点股权设计，如需转载请留言后台，违者必究。

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二次创业，要低调

我参与创办的第一家公司——金山软件，是年创立的，在IT行业算是爷爷级的公司。

年金山软件IPO之后，我基本算是退休了。退休以后，一大堆朋友拉我帮他们创业，所以我就投了点钱，莫名其妙的成了天使投资人。

休息了三年以后，我有一种很强的冲动。上大学一年级的时候，曾想办一家世界级的伟大的公司，到了四十岁突然觉得，这个目标还没有实现，有点不甘心。

刚好是四十岁生日那天，我决定要试一下，看看我到底能不能行。如果我干不成，至少我可以很骄傲的对自己说，我努力过，我去试了。

这么想以后，我面临的压力是什么呢？输不起。我原来的部下，原来的朋友都很成功，我去创个业还弄砸了，把人钱给赔了，那多没面子啊。当时的思想压力特别大，后来，我找到了一种方法，来解决我的思想压力，就是刚开始隐姓埋名干。

年4月6日，在银谷大厦室，我们十来个人一起喝了碗小米粥，小米就此踏上旅程。小米想干什么事情呢？我想为中国解决点实际困难，这个实际困难就是当时的国货不够好、价格很贵，很多人就去国外买买买。

很多人认为小米干成了是因为雷军的知名度和号召力，其实我们刚开始是隐姓埋名的。一年半以后，要发产品了，我才站到台前来。这样做的好处是什么呢？好处是我把所有的精力都用在招聘、产品上，心无杂念。

我想劝二次创业的人，低调一些。因为前期很成功，很多人再创业的时候调子很高，往往调子很高摔的都很惨。

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创业初期

在招聘上遇到的坎儿与心得

七年前，我开始做手机的时候，面临巨大的压力是没有一个人相信我能把手机做成。他们觉得觉得你以前干软件行，干互联网行，甚至干电子商务你也行，但你没干过手机硬件，凭什么说你行呢？

他们说你要做手机，那你认识郭台铭（富士康CEO）吗？我说，我认识他，但他不认识我。他们说那你认识中国移动的老大吗？我说，我也认识他，但他不认识我。（笑）

当时我和林斌（小米联合创始人）商量好创办小米公司，林斌跟我介绍了不少他谷歌的同事，前十个人和我谈下来，一个都没来。

实际上，无论什么样的企业，找优秀的人都很困难。解决这个问题只有两种办法：

一、花足够的时间找人，至少70%;

二、把现有的产品和业务做好，展示未来的发展空间和机会，筑巢引凤!

小米创立初期，规模小，甚至连产品都没有，如何组建极强的团队，如何获得对方的信任?所以在最开始的半年，我花的80%的时间都在找人上。

我的做法其实挺“笨”的，就是用韧劲。我用excel表列了很长的名单，然后一个个去谈。我有个观点，要用最好的人，在核心人才上面，一定要不惜血本去找。这些优秀的人大多有所成，你要让他们自己去发现答案，为何要舍去目前的一切和你一起做看似疯狂的事情?

那时候每天见很多人，跟每个人介绍我是谁谁谁，我做了什么事，我想找什么人，能不能给我一个机会见面谈谈。

结果失败的比例很高，我每天恨不得从早上谈到晚上一两点，仍迟迟找不到志同道合的人，巨大的煎熬。但我相信事在人为，创业者招不到人才，只是因为投入的精力还不够多。

为了找到一个非常资深和出色的硬件工程师，我连续打了90多个电话。为了说服他加入小米，我们几个合伙人轮流和他交流，整整12个小时。

当时他没有创业的决心，始终不相信小米模式能盈利，后来我开玩笑问他，“你觉得你钱多还是我钱多?”他说当然是您钱多，我就对他说“那就说明我比你会挣钱，不如我们俩分工，你就负责产品，我来负责挣钱。”最后他“折服”了。

如果你没有我那么多名单可以聊，你可以先问问自己，你最希望自己的合伙人是哪个公司的人，然后就去那个公司楼下咖啡厅等着，看到人就拉进来聊，总能找到你想要的人。我以前还用到过一个“笨办法”，到处请教“你认为谁最棒”，问了一圈下来，就有名单了。

找人是天底下最难的事情，十有八九都是不顺的。但不能因为怕浪费时间，就不竭尽所能去找。我每天都要花费一半以上的时间用来招募人才，前名员工每名员工入职我都是亲自见面并沟通的。这样招进来的人，都是真正干活的人，想做成一件事情，所以非常有热情，会有一种真刀实枪的行动和执行。

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企业遇到困难时

守正比出奇更重要

过去两年外界舆论几乎一边倒的觉得我们不行了。“小米手机不再发烧了”、“小米就是个屌丝机”、“小米的产品节奏乱了”，还有“小米啥都做，就是个百货公司”，甚至有友商说“5年后，小米肯定消失”。

面对这样的压力，我们内部也有很多的情绪和想法。

那么我们究竟遇到了什么问题？如果不搞清楚我们自身的问题，其实很容易乱决策，尤其是企业遇到压力的时候。

我跟一些企业家交流的时候说到过四个字：守正出奇。遇到问题的时候，大家希望用奇招来逆转，这是错的。遇到困难一定是某个基本功出了问题，守正比出奇更重要。

其实企业都是被自己击败的，只有当你守正了，立住之后至多是好一点差一点，然后你再想奇招怎么胜出。尤其是大规模的企业，像小米现在一千多亿的营业额、一万多人的时候，守正非常重要。

我们今年一季度的出货量是万台，二季度的出货量是万台。去年几个季度的数字都不好，全球出货量跌出了前五，负面报道很多，甚至今年年初的时候，还有一个评论说“世界没有任何一家手机公司销售下滑后，能够成功逆转的，小米前途堪忧。”

为什么手机销量下滑以后很难逆转？因为这是供应链全球高度整合的行业，而且上游也是高度垄断，技术迭代又非常快，你的成功是需要很多合作伙伴共同努力才能达成的。如果大家不看好你就意味着投到给你的支持就减少，就会一步一步滑向深渊。

我们遇到了什么困难呢？第一个困难，线上市场遭遇恶性竞争。当我们亿美金估值出来以后，所有人都觉得他也能干，只要烧钱就行了。所以在过去两年时间里，一些同行在手机市场赔的钱是天文数字。

第二个困难，我们专注线上，但错过了县乡市场的线下换机潮。小米整个商业模式就是为了高品质、高性价比。高性价比是效率革命，要提高效率在当时的市场情况下只有电商能够完成小米要的效率。

所以我们在过去几年里面专注于电商，但是有一个天大的缺陷，电商只占商品零售总额的10%，到今天为止90%的人买东西还是在线下买，也就是说就算线上%是你的，你也只有10%的市场。

在过去几年中小米面临的最大问题是战略如何升级、如何才能胜出，所以我们最痛苦的是如何高效率做线下。

第三个困难，高速成长带来的管理挑战。各位想一想，一个公司从十几个人长到超过一万人，天呐，到处漏水。关于我们做的生意我一再讲是“海鲜”生意，半天就要搞定，否则下午就臭了。

其实就是上述三个问题，我觉得这三个问题中最要命的是第二个：商业模式能不能突破？

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如何突破商业模式，高效率做线下

理解商业模式创新的本质题眼是“小米是一家什么样的公司”。以前很多人问过我小米的商业模式是什么，我很难一句话说清楚，后来我终于想明白了，因为我们是一个新物种，所以你没有办法定义这家公司是什么。

我最近把它简单总结成一句话：小米是手机公司，也是移动互联网公司，更是新零售公司。

过去两年，小米最大的战略突破之一是做了小米之家。小米之家是具备电商效率的线下零售店，每平方米的坪效是27万人民币，目前排在世界第二。

在做小米之家以前，很多人劝我说你千万别开店，店里没人，房租涨价，会亏死，但截止今年8月，小米开了家小米之家。

在印度班加罗尔，小米之家的店铺面积只有50平米，开业首日迎来一万人，共卖出台手机，此后保持着每天台手机的销量。在北京五彩城，整个商场拥有10万平米面积，小米之家只有平米面积，却占据了商场10%的销售额。

可以说，小米在过去两年巨大的创新，就是可以用电商成本做线下零售店！

我们是如何做到的呢？主要通过以下两种方式：

1、低频变高频：从零售的角度来说，一定要有产品组合。如果我只卖手机，就意味着广告费、店租成本、人工成本全部飙升，我就得跟那些庸俗的公司一样全部变两倍价钱了，这就完成不了我们的社会使命了。

所以，我们手机好卖，拉动销售平台，销售平台好卖拉动电视，电视好卖拉动平台，平台好卖电饭锅也好卖。

2、爆品战略:做爆品必然会带来巨大的销量，这样就大大降低了成本，从而可以实现低价销售。年，充电宝很火，但网上充电宝质量一般、样子很丑，我们看到智能手机使用频次很高，对充电宝需求很大，所以就考虑小米能不能做一款充电宝。

后来，我们的小米充电宝，一万毫安，69块钱，我们做到顶级的外观、品质，零售价是同行的最低。很多同行说，小米充电宝上线的那一晚，是他们的不眠之夜。

最后，我想说，创业心态的本质是什么，就是要做自己觉得酷的产品，就是要享受这个过程。

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兔小爷：

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