小美肥柴（ID:xmfc）作者

小美肥柴中国企业史上，前所未有之谜一样的高科技公司。悲壮和喜悦一直与华为相随。华为人，是和华为黏附最紧密的生命，也是最能倾听到这个如日中天企业呼吸的群体。他们的信念、理想和精神状态，决定自身机遇，更决定华为公司最基本的底色和命运.......今天，华为在时代的风云际会中，光芒四射。愈挫愈勇的基因，注定华为无可避免，退无可退，似鸟投林，如鲸向海。初识任正非深圳往事，90年代中期某一天。那天，我正在银行办公室翻阅华为贷款申请材料。财报显示存货少，速动比率高，营业额超出同期数倍以上。一家快速成长的公司！我和小浩一致认为这家公司潜力大，行长也决定和我们一起去考察。当时的华为，名不见经传，隐匿在深圳众多风生水起的大公司后面。出发前一天，小浩说：华为资金部经理李红兵女士想先来银行谈一谈。我刚进会议室，李经理大步迎上来握手，笑意盈盈自我介绍，毫不见外，开门见山说：你们要多帮忙啊！清脆的东北口音，比较瘦，肤色微黑，特别干练精神。介绍一番情况后，李经理沉吟片刻说：我们老板是退伍军人，不擅言谈，是一个干实事的人......我明白了她此行初衷：她是在为我们第二天的贷款考察预先做铺垫。第二天，我们和行长抵达南油工业区深意大厦时，李经理用心地在会议室搞了一个小小的欢迎仪式，让我有点惊讶。她指着墙上“欢迎S银行领导指导工作”横幅，大声寒暄，对行长捧上鲜花，鲜花插在小巧的编制篮里，有点不伦不类。正当李经理热情洋溢时，一壮实中年男子踱着步慢慢走进会议室，微皱着眉，似乎不习惯这场面，脸色不太自在，好像还有点不满。李经理不以为意，嚷嚷着抬手介绍说：这是我们任总，任正非！任总没上前过来握手，仅远远摆手，含笑后退，一边退出会议室，一边说：你们谈，你们谈！仿佛他是不速之客。任总不参加会谈？我有点意外，尴尬地望向李经理。李经理依旧满面春风：嘿呀！我们任总啊，不擅应酬，我建议他别参加的！他不在场才好，我们随便聊聊啊.....这是华为在我们银行第一笔贷款。上述任正非给我们“冷遇”一幕，在我银行生涯中是首次遇到。旁人眼里的银行是金主，何况当初的华为羽翼未丰。创业期的老板，亲自对银行迎来送往者比比皆是。任正非这一表现很特别，我印象尤其深刻。此后，在华为和我们银行的合作或应酬中，任正非再也没出现过。我们也“识相”地没再提出要见任正非。默认了他的处事方式。这在银企合作中几乎不可理喻。可以说是任正非为银企合作设置了规矩，也可以说是银行对华为有特殊信任。知行止，识取舍。任正非把精力用在自己最擅长之处。他擅长用人。李女士作为资金部经理，素质优秀，为人四海，是业务公关好手，为公司融资立下过汗马功劳，她离开资金部后，据说去了更广阔的市场一线。此后华为财务部和我们打交道的纪平、郑妮和王燕，也是一脉相承的干练风格。自那次惊鸿一瞥，再次见到任正非是十多年之后了。年夏天，我已离开银行，在一家外企履新，当时公司要扩容搬迁，我利用周末四处转悠，帮公司寻找新写字楼。那天，我途径香林路一个报摊买《南方周末》，抬眼看到任正非也在报摊边，我打招呼道：任总，您好！他也笑眯眯问好，握手。他几乎没变，很精神，像一个和蔼的退休老头。打完招呼，我拿上报纸就走。随行朋友问我：你怎么不自我介绍当初是你负责经办了华为的银行贷款呢？我答：没必要啊！托邂逅任总之福，那天我就在报摊旁边顺利相中了一个写字楼，老板很满意，紧锣密鼓敲定，装修搬迁，公司也随即进入快速发展的黄金时期。从华为贷款开始，我每月都会定期收到一份《华为人》报。我很喜欢这份充满任正非气息的报纸，既是了解华为的一扇窗口，也为我的管理工作提供许多借鉴。在公司，我经常提及华为狼性文化，虚拟利润方法，述职制度，华为如何度过冬天等等......任正非那篇著名的《华为的冬天》首发于《华为人报》，当初阅读，让我耳目一新的不是任正非的文笔，而是他自我剖析的勇气和激发员工的号召力。华为起飞华为在我们银行合作时，年销售仅8亿左右。两年后，迅速攀升至26亿，我和同事都感叹这不可思议的疯狂成长。我们对华为的融资先从流动资金贷款开始，然后是国内买方信贷：向县级邮电局发放专项贷款，用于购买程控交换机，华为提供授信担保。这一融资模式在当时很少见，也是基于华为聪明地采取了农村包围城市战略，避开与爱立信、朗讯、北电的竞争。华为财务人员的共性是书卷气，别人约银行喝酒吃饭，华为会约你去打羽毛球。97年香港国际电信展，华为邀银行前往观摩，参展商仅有华为悬挂国旗。陪同人员自豪说：通讯设备供应商从未有中国一席之地，挂五星红旗是任总的要求。电信展精英荟萃，华为人制服笔挺，精神抖擞。当时我的预感：华为定将在国际市场纵横驰骋。扬弃机会，狠抓战略一老板曾经向我感叹：华为不走常规路，难以复制学习。我答：任何公司都可以学习华为的战略。永远前瞻性地狠抓发展战略。华为的一切战略都源于强烈的生存危机：在顺境中思考困境，在兴旺中思考衰落。每一次战略，华为都实现质的飞跃：一是创办初期从代理商到生产商的转型，二是95年实施的人才战略，三是98年内部管理改革，四是年全球化战略，五是从B2B到B2C的商业模式转型，六是面向智能世界，构建万物互联。1.从代理商到生产商的战略转型年，华为只是做香港一家交换机公司的销售代理。两年后放弃旱涝保收的代理商身份，自主研发交换机技术。这很冒险且需要魄力。华为研发出C08数字程控交换机后，初露锋芒，银行才闻风而动，趋之若鹜。若只是一介代理商，没哪家银行敢支持，华为也不可能做大做强。2.人才战略，创新导向90年代每年毕业季，华为各部门必将倾巢出动，到重点高校延揽毕业生。我们银行HR在校招时曾经目睹华为这一幕，惊叹道：简直是“扫荡性的疯狂掠夺”，不放过每一个人才！任正非放话：研发中心要进驻到有人才的地方去！正是人才为本战略，早在95年就成立北京研发中心，96年上海研发中心成立。年，在印度班加罗尔设立研发中心。人才战略使华为形成如此闭环：产品研发需求来自华为，架构由欧美专家设计，硬件由中国团队担当，软件主要由印度科技人才承揽，制造基本由富士康完成，最后在华为全球市场网络进行销售。每一项流程都把最合适的人才嵌入其中。3.改造华为战略年华为做了两件大事，在华为发展史上可以载入里程碑。第一件大事：推出酝酿三年的《华为基本法》，涵盖公司价值观、战略和经营原则。仅限华为职员参阅，对外秘而不宣。当我以合作银行必须了解企业经营理念为由，向华为财务人员探究《华为基本法》时，对方向我描述了一个概貌。归纳起来大致是：《华为基本法》最上层是公司核心价值观——服务客户，多打粮食。随后是战略，再往下是组织和流程，最后落实到考核激励机制。所有一切必须服从最高价值观。高管必须仰望星空，任正非没有一言堂的决策权，但他有一票否决权，员工持股等等，这些都出自《华为基本法》。《华为基本法》是华为发展史上，从游击队向正规军转变的革命，定下了公司永续发展的底色基调，没有《华为基本法》，就没有华为辉煌的今天。第二件大事：投入巨资，陆续聘请IBM以及十多家国际咨询公司，对研发、供应链、人力资源、财务和市场体系，全方位进行彻底管理变革。很多人不解。我们银行也疑虑：正值顺风顺水做巨变，失败怎么办？任正非理念是：管理必须脱胎换骨，彻底改变游击队作风。这是一次漫长、复杂、表面平和、实则惊心动魄的革命，历时十年，相继投入数十亿美元，堪称史诗性的壮举。改革后，华为具备了超越西方一流公司的管理制度和内控流程，并以独树一帜企业文化，后来居上，所向披靡，大获成功。4.全球化战略华为全球化战略始于年，任正非要的全球化，不仅是市场拓展，而是从研发、财经、内控等流程度的全球化布局。记得当初我看到《华为人》报刊登任正非讲话文章《雄赳赳气昂昂跨过太平洋》，欢送将士出征海外。文章大致内容是：一旦国内市场饱和，华为将坐以待毙。选拔干部，都将以国际化为标准，对不适应国际化的必须下岗。我特别记得其中提到“青山处处埋忠骨，何必马革裹尸还”，全篇荡气回肠。在全球化理念下，斯德哥尔摩研发中心成立；英国成立安全认证中心；全球财务风险控制中心建立在伦敦；欧洲物流中心建在匈牙利。年海外销售额首次超越国内。任正非在《华为人》报依旧谦虚说：我们远不如朗讯、摩托罗拉、阿尔卡特、诺基亚、思科、爱立信，必须向老师学习。学习成果：老师悉数成为学生胯下败将，年华为挤掉爱立信，荣登全球第一大电信设备商宝座。悲喜交织华为人中国企业史上，前所未有之谜一样的高科技公司。悲壮和喜悦一直与华为相随。在华为声誉日隆的步伐中，我一直饶有兴趣地